У команди своя динаміка
13.05.20
Олеся Архіпова
Небезпека виходу з карантину для команд
Люди - це основа бізнесу

Зараз ми виходимо з карантину й у багатьох буде відчуття, що вже все пройдено, налагоджувати командну роботу не потрібно, бо вже все налагодили під час входження в саму кризу.

Але це не так.

Кожна зміна в середині команди: включення чи виключення людей, зміна цілей, посад, ролей, зміна напрямку діяльності чи зміни ззовні команди: відкат вашої команди і її продуктивності - це динаміка. Можна перейти від команди із зрозумілими процесами - до робочої групи, де все знову не ясно і де думки про особисте стають важливішими за спільну ціль, бо кожна людина по-своєму проходить зміни.

І не важливо чи ці зміни про кризу чи навпаки - про можливість та ріст.

Кожен з вас може згадати ситуацію, коли команда пережила кризовий момент й настав час рухатись вперед. Ви, як лідер покладаєтесь на стійкість своєї команди, а її починає хитати. Замість збільшення продуктивності, ви отримуєте негативні показники. Спочатку це відбувається тому, що налагоджені процеси провисають, тоді люди в команді відчувають себе дезорієнтованими, а за ними йдуть претензії: приховані або відкриті.

  • Пастка в тому, що коли бізнес потрапляє в кризу, його лідери часто звертають увагу спочатку на фінансові показники. Така поведінка виправдана. Проте, ситуація з карантином показала, що чим довше лідери ігнорували проблеми у команді, тим складніше їх було виправити .
  • На початку карантину багатьом здавалось, що присвячувати час стосункам у команді - програшна стратегія. Що важливішими є показники виробництва та продажу.
  • Пізніше, власники бізнесу відчули наскільки важливо комунікувати зі своєю командою : розуміти їх стан, мати наради для синхронізації.
  • Ще одна пастка в тому, що здавалось б, ми вже пройшли пік кризи й тепер можна повернутись до старої стратегії : працювати, а про стан команди можна й не питати. Та правда в тому, що ваша команда знаходиться рівно там, де й на початку кризи : у фрустрації та формуванні всіх процесів наново вже в нових умовах.
  • Тільки ви пройдете формування команди, вас кине у "шторм" - стан, в якому всі члени команди знаходитимуть своє справжнє місце та перевірятимуть цінності. Це найкраще, що з вами станеться. "Шторм" підкине перешкоди, долаючи які, ваша команда стане продуктивною , бо запрацює, як один організм. "Шторм" можливий там, де вже немає страху виживання, де є довіра, і відкритість.
Що робити:
  1. На картинках нижче є опис маркерів кожної зі стадії. Протестність свою команду : визначте, де ви знаходитись й гляньте, що буде далі.
  2. Підтримуйте свою команду, повідомляйте про те, як загальні зміни впливають саме на вас.
  3. Проговорюйте нові цілі.
  4. Комунікуйте щодо постановки задач, реалізації та перевірки .
  5. Робіть багато коротких зустрічей, де кожен член команди може проговорювати що в нього виходить, а що заважає, і якщо потрібно - змініть процеси.
  6. Спілкуйтеся про особисте, про те, хто, що відчуває і в якому стані знаходиться, проговорюйте страхи й блоки.
Важливо:
чим краще ви навчились проходити вище перелічені стадії, тим швидше і легше ви будете їх проходити кожен новий раз. Це все можливо тому, що динаміка циклічна.

Групова динаміка прямо впливає на продуктивність роботи та перспективу довгого життя команди. Чим довше команда не може перейти в стадію продуктивної роботи і залишається в "Штормі", тим складніше цій команді показувати хороший результат. Члени команди втомлюються та демотивуються.

Розуміння того, де ви зараз, показує вектор руху. Вашій команді потрібна ваша увага та розуміння того, що відбувається й тоді вона швидко наростить продуктивність
Що робити на кожному з етапів
Формування. Робоча група

Група більш-менш продуктивна, тактовна одне з одним, боїться конфліктів, тримається штучної толерантності, формуються маленькі групи та відчуття ідентичності у кожного в стадії формування.

  • Допомога у проходженні рівнів
Допомагаємо сформувати ідентичність пов'язану з командою та зайняти відповідну роль .

Формуємо безпечний простір (відчуття безпеки) - розуміння в процесах, оплаті чи іншій винагороді, розуміння спільної культури, традицій, правил та норм.

Постановка спільної цілі та цілі кожного учасника процесу.

  • Особливості етапу
Цей етап краще не затягувати, а допомогти групі, як можна швидше і перейти в штурмування. Перед переходом важливо відчуття базової довіри в "робочій групі".
Шторм - псевдокоманда
Група входить в стан дратування один одного, претензій, відкритих та закритих конфліктів.
Відкриті конфлікти можуть бути пройдені за допомогою фасилітації, а закриті конфлікти важливо зупиняти, інакше - команда починає застрягати в "штормінгу" чи повертатись назад до формування.

Піднімаються питання дійсних цінностей, посадових інструкцій (функцій ролі) культури, що робити, коли інструкції та домовленості закінчились чи не працюють.

Допомога у пройдені рівня:
Вести команду в стан "штормінгу" штучно через скорочення терміну дедлайнів, збільшення показників для досягнення результату, дати складні для виконання задачі, порушити тему, через яку учасники команди можуть почати сперечатись - зробити все, що дасть команді досвід входити та виходити з конфлікту.

Проаналізувати разом з командою проблеми та джерела їх виникнення.

Вправа на вирішення проблеми в "Шторм" - "5 Чому?"

Проблема : команда не відчуває мене лідером

1 чому? - Бо, коли я говорю, мене перебивають та не виконують задачі.

2 чому? - Бо їх цікавить щось інше.

3 чому? - Бо я не питала, що їх цікавить і чи ту ціль, яку ми маємо, вони відчувають, як свою.

4 чому? - Бо у нас розмита ціль. Нам справді трашно ставити перед собою конкретну ціль, оскільки ми звикли рухатись тактично.

5 чому? - Страшно брати відповідальність.

Результат : "Команда не відчуває мене лідером", бо "мені страшно взяти відповідальність".

  • Особливості етапу
Якщо етап не пройдено, команда не може перейти в стан справжньої продуктивної команди, тому найкраще, що може статися з вашою командою - це вхід в "штормінг". І якщо ви помітите цей момент, то зможете провести якісний аналіз проблем та віднайти їх джерело.

На цьому етапі є можливість побачити справжні цінності й вивести їх на рівень свідомості, сформувати ролі для кожного відповідно компетенцій та особистих цілей.
Нормалізація - потенційна команда
Всі відчувають полегшення та зв'язок одне з одним. Оскільки більше немає думки, що на вас та ваші цінності нападають. Вас не утискають, кордони окреслені, хочеться включатися в спільну роботу.

  • Допомога пройти рівень:
Важливо не затягувати цей етап та допомогти команді проаналізувати результати штормінгу, зробити з нього продуктивні висновки (що робимо, що не робимо, як робимо, для чого робимо, коли закінчуються домовленості).

  • Особливості етапу
Перехідний період не є самостійним. Важливо спрямувати команду до продуктивної робити і не дати відкотитись динаміці назад у "Шторм".

Продуктивна робота - справжня команда

Команда працює, як налагоджений механізм : всі ролі, задачі розподілені. У тебе чітке відчуття, що тебе розуміють. Для команди - спільний результат важливіший, ніж результат кожного окремо.

  • Допомога пройти рівень:
Складніші задачі можуть допомогти команді бути в тонусі. Але важливо пам'ятати, що на "продуктивній роботі" може відбуватись вигорання. Може виникати регрес порівняно з минулими результатами. В такому стані краще залишатись доти, поки цього рівня продуктивності вистачає для виконання окремої задачі або проєкту. Важливо дати команді можливість відпочити та заново увійти в потрібний стан.

Особливості етапу

Після нього наступає відчуття спустошеності. Важливо спрямувати команду до виконання нової задачі.
Загальні рекомендації щодо групової динаміки
  • Динаміка в довгострокових процесах завжди йде по колу. Має схильність падати до попереднього рівня, за умови, що він був пройдений не до кінця (від формування до нормування).
  • Динамік може бути декілька,якщо всередині команди існує кілька угрупувань. Наприклад, між співзасновниками одна, а між всіма членами команди - інша. Головною буде завжди та, що на нижчому рівні продуктивності.
  • З кожною змінною динаміка починається наново, з етапу формінгу : появи нової людини, вихід людини, нова задача, новий контекст і т.д.
  • Чим частіше команда проходила етапи динаміки, тим легшим буде кожен новий раз.
  • Для якіснішого менеджменту процесу в довгострокових проєктах, краще визначати коротші періоди (під задачу чи результат). Таким чином, динаміка буде більш прогнозованою. Приклад - adgile підходу в ІТ.
Made on
Tilda